Hugmynda­fræði síðkapítal­ism­ans heitir nýfrjáls­hyggja en aðferða­fræði hans heitir LEAN. Á íslensku hefur hún verið nefnd „straum­lín­u­stjórnun“. Upp til hópa vilja stjórn­endur fyrir­tækja auðvitað lágmarka kostnað og hámarka ávinn­ing, það er hvorki nýtt né sérvisku­legt. Akkúrat sú nálgun sem nefn­ist LEAN, þessi tiltekna, kerf­is­bundna útfærsla innan stærri rekstr­arein­inga, á sér aftur á móti afmark­aðri sögu, sem hefst innan TOYOTA verk­smiðj­anna á 4. áratug síðustu aldar, það er í Japan á keis­ara­tím­anum. Ákveðin grund­vall­ar­at­riði í rekstri bíla­verk­smiðj­anna héldu velli gegnum stríðið og á 9. áratugnum tóku banda­rískir stjórn­endur að gefa þeim gaum. John Krafcik, nú forstjóri innan Google-samsteyp­unnar, var liðlega tvítugur þegar hann gaf TOYOTA-leið­inni, eins og hún nefnd­ist fram að því, þetta heiti, LEAN. Það var þó ekki hann sem stuðl­aði helst að útbreiðslu hugmynd­ar­innar heldur höfundur að nafni James Womack. Womack nam stjórn­mála­fræði við Chicago-háskóla, lauk doktors­námi við MIT og samdi síðan bók sem kom út árið 1990 og færði þetta fyrir­bæri, LEAN, inn í allar viðskipta­fræði­deildir heimsins.

Vélin sem breytti heiminum

The Machine that Changed the World hét bókin. Ég veit ekki hvort titill­inn var sann­leik­anum samkvæmur þegar hún kom út, en hægt og bítandi hefur hann orðið það. Hún hefur farið um eins og – storm­sveipur? Nei, þetta var hægara. Lúmsk­ara. Eins og lofts­lags­breyt­ingar, kannski. Þessi hugtak­arammi er enn að breiða úr sér, með áhrifum á vinnu­staði sem virð­ast svo víðtækar, þó ekki væri annað, að þeim mætti helst jafna við menn­ing­ar­bylt­ingu. Hver sem tekur við rekstri fyrir­tækis og segist ætla að innleiða þar umbætur, auka hagkvæmni og minnka sóun hefur undan­lið­inn aldar­fjórð­ung stuðst við og/eða vísað til LEAN. Háskól­inn í Reykja­vík kennir LEAN, Háskóli Íslands kennir LEAN, innlendir ráðgjafar mæla með LEAN, erlendir ráðgjafar mæla með LEAN, McKinsey byggir skýrslur og úttektir á LEAN – ráðgjaf­ar­fyr­ir­tæki halda námskeið í LEAN, þýða og gefa út bækur um LEAN á meðan stjórn­endur innleiða LEAN og láta undir­menn sína þjálfa undir­menn þeirra í LEAN. Icelandic LEAN Institute á aðild að LEAN Global Network, og í samstarfi við Samtök atvinnu­lífs­ins heldur LEAN Ísland ehf. árlega LEAN Ísland ráðstefnu.

En þegar LEAN hefur verið innleitt í hverja einustu deild hvers einasta einka­fyr­ir­tækis lands­ins, hvað á þá að gera við allt þetta hugvit, alla þessa menntun og þjálfun? Undan­lið­inn áratug hefur fyrir­bærið tekið að seil­ast út fyrir viðskipta­lífið inn á gólf opin­berra stofn­ana. Meira eða minna allt sem heitir umbætur á þeim vett­vangi fer nú fram, semsagt, undir formerkjum LEAN. Það er að segja, á forsendum TOYOTA-verk­smiðj­anna eins og þær birt­ust ungum Banda­ríkja­mönnum um það leyti sem Charlie Sheen lék í Wall Street.

Marie Kondo og fitulögin

Þannig að – ha? Hvað er þetta? Þessi aðferð, þetta hugtak – hvað voru þeir að gera þarna í Japan sem strák­arnir frá Chicago hrif­ust svona af? Margir þekkja Netflix-þætt­ina Tidy­ing Up with Marie Kondo. Þar veitir lífs­stíls­ráð­gjaf­inn Marie Kondo aftur og aftur sama ráðið um heim­il­is­hald: að fólk taki sér í hendur hvern einasta hlut á heim­il­inu, einn af öðrum, og spyrji sig: færir þessi hlutur mér gleði? Ef svarið er já má setja hlut­inn á sinn stað. En ef svarið er nei, ef hlut­ur­inn færir eigand­anum ekki gleði, þá er best, samkvæmt Kondo, að losa sig við hann. Gefa hann, farga honum, bara tryggja að hann hverfi. Hlut fyrir hlut eykst þá skil­virkni heim­il­is­ins – með því að straum­línu­laga dval­ar­stað­inn eykurðu ánægju þína, af því meiri skil­virkni sem þú sóar minna plássi í allt sem ekki þjónar því markmiði.

Marie Kondo er þá eins konar heim­ilis-LEAN. Einföld útgáfa, já, en í rekstri fyrir­tækja virð­ist grunn­pæl­ingin þó ekki mikið flókn­ari. Árið 2004 mátti lesa stutta grein í Morg­un­blað­inu þar sem rekstr­ar­ráð­gjafi kynnir hugmynd­ina: „Sóun er í LEAN skil­greind sem sérhver aðgerð starfs­manna sem ekki skapar virði fyrir viðskipta­vini,“ skrif­aði hann. Það er kjarna­hug­mynd LEAN, þessi ákveðna hugmynd um sóun, og allt heila apparatið felst í þróun ferla til að sporna gegn þeirri sóun, aftra því að fyrir­tæki sói plássi eða tíma í óþarfa. Óþörf hand­tök og skref, langa fundi, langar kaffipásur, stóran lager. Allt það. „Skil­greindir eru þrír mismun­andi flokkar aðgerða,“ útskýrði rekstr­ar­ráð­gjaf­inn í Mogganum:

„aðgerðir sem skapa virði, aðgerðir sem skapa ekki virði en eru óhjá­kvæmi­legar og aðgerðir sem skapa ekki virði og eru óþarfar. Fjar­lægja á allar þær aðgerðir sem ekki eru virðisskapandi.“

Í þessu samhengi hefur stundum verið talað um að skera burt fitu­lag. Og þar glittir í innra samræmi tíðar­and­ans, hvernig ríkj­andi hugmynda­fræði hefur tilhneig­ingu til að gegn­sýra sem flest svið mann­lífs­ins í einu: að hér erum við einmitt, á árinu þegar eigendur líkams­rækt­ar­stöðva um allan heim hafa ítrekað lýst vand­læt­ingu, fyrir hönd kúnna sinna, á því að heil­brigð­is­yf­ir­völd trufli hinn takt­fasta fitu­skurð, eins þegar hann skapar hættu á alvar­legu heilsutjóni. Fitan skal burt – af sömu festu og augað sem Jesús ráðlagði þér að rífa úr tóft­inni og kasta á eld ef það skyldi annars leiða þig í freistni. Að breyttu breyt­anda. Ef það eykur ekki virði, skaltu fleygja því.

Aðgerðir sem skapa virði

Árið 2011 hófst innleið­ing LEAN á Land­spít­al­anum. Hún fer nú fram í samstarfi við banda­ríska ráðgjaf­ar­fyr­ir­tækið McKinsey, meðal annars, og Karol­inska sjúkra­húsið í Svíþjóð. Í kynn­ing­ar­texta Land­spít­al­ans sjálfs segir:

„Hjartað í umbót­a­starfi Land­spít­ala slær á verk­efna­stofu spít­al­ans, en hún beitir einkum aðferða­fræði straum­lín­u­stjórn­unar sem nefn­ist “lean”.“

Nokkrum árum eftir að þetta fitu­sog sjúkra­húss­ins hófst tóku að heyr­ast ný hugtök í fréttum um heil­brigðis­kerfið, orð á við fráflæðis­vanda, sem í fyrstu virt­ust einmitt frekar eiga heima á færi­bandi í bíla­verk­smiðju en á sjúkra­stofum. Þar til semsagt, nú í nóvem­ber 2020, eftir níu ára innleið­ingu viðvar­andi niður­skurðar sem stefnu í umbótum spít­al­ans að í bráða­birgða­skýrslu um útbreiðslu farsóttar innan hans má lesa: „Það er ekki loftræst­ing á sjúkra­stofum á Landakoti“.

Það er ekki loftræst­ing á sjúkra­stofum á Landakoti.

Það virð­ist ekki hafa komið til tals fyrr en það varð fólki – mögu­lega – að aldur­tila. Að það er ekki loftræst­ing á sjúkra­stof­unum á Landakoti. 

Þetta er sann­ar­lega viðkvæmt mál. En því brýnna að við megnum að ræða það. Það er ekki til að fórna höndum yfir tilteknu starfs­fólki, embætt­is­mönnum, sérfræð­ingum eða stjórn­endum, sem öll vita – auðvitað – marg­falt meira um sitt svið en við sem stöndum utan þeirra. Og bera ábyrgð sem enginn getur öfundað þau af. En á meðal forsend­anna að baki störfum þeirra og ákvörð­unum eru hugmynda­fræði­legar forsendur, þær sem ráða því hvað virð­ist sjálfsagt, hvað jafn­vel fremstu sérfræð­ingum virð­ist sjálfsagt, á tilteknum stað og tilteknum tíma. Við berum sameig­in­lega ábyrgð á þeim og við berum sameig­in­lega ábyrgð á að gaum­gæfa þær.

Við vitum ekki hvað loftræst­ing hefði forðað mörgum smitum. En við vitum að það var fleira. Það er fleira í skýrsl­unni, fleira á Landa­koti en líka fleira sem við hin hefðum getað gert, utan sjúkra­húss­ins, en gerðum ekki – eða gerum núna, loks­ins, en tókum ekki í mál að gera fyrr en í fulla hnef­ana. Sótt­vörnum, þar með talið hindr­unum við landa­mærin, var aflétt hratt síðasta sumar. Það reynd­ist ekki óhætt. Tveir metrar urðu að einum – eins og metrar séu af skornum skammti í þessu landi. Metri reynd­ist ekki nóg. Sótt­varn­ar­yf­ir­völd mæltu ekki með grímum, réðu fólki eigin­lega frá því að bera grímur, þangað til full­sýnt þótti og áreið­an­legt að þær gætu varnað smiti. Þannig hefur á stundum verið eins og varkárni stjórn­valda í faraldr­inum snúi öll öfugt, þau vilji gæta þess af mestri varkárni að við förum fyrir alla muni ekki of varlega, gerum áreið­an­lega ekki meira en nóg.

Með plast­flautu í brjóstvasanum

Og það er ekki aðeins á Íslandi. Víða á Vest­ur­löndum virð­ast stjórn­völd hafa lagt sig fram um það, framan af faraldr­inum, að beita í hverju fótmáli minnsta inngripi sem gæti dugað. Í ljósi þess hve mikið er í húfi vaknar að minnsta kosti sú spurn­ing hvort einmitt í heims­far­aldri, þegar um líf og limi er að tefla í ástandi sem einkenn­ist af mikilli óvissu, sé mest raun­sæi fólgið í þeim viðmiðum sem draumóra­menn­irnir í Chicago grófu upp í bíla­verk­smiðjum keis­ar­ans í Japan.

Þegar óvissa er mikil er ekkert til sem heitir pass­legt. Í óvissu­ástandi er allt viðbragð ýmist of eða van. Og LEAN segir van. Að gera aldrei meira en lágmarkið, hafa aldrei of mikið meðferðis. Eins og við séum aldrei heima hjá okkur, heldur alltaf að pakka fyrir fjall­göngu eða geim­ferð. Séum öll í hernum og mest ríði á að tálga farang­ur­inn. Á hverjum degi. Grenna okkur. Grenna heim­ili, grenna fyrir­tæki, grenna stofn­anir og grenna spít­ala. Á móti þessum megr­un­ar­órum bíla­verk­smiðj­anna virð­ist full ástæða til að tefla fram raun­sæisvið­miði flug­iðn­að­ar­ins, lögmáli Murp­hys: að ef eitt­hvað getur farið úrskeiðis mun það fara úrskeiðis. Til að forða flug­slysum eftir allra fremsta megni þykir rétt að fara frekar of varlega en hafa aðeins þann minnsta viðbúnað sem gæti dugað. Mér skilst að enn séu engin dæmi þess að björg­un­ar­vestin um borð í farþega­flug­vélum hafi bjargað nokk­urri mann­eskju frá drukknun. Hvað þá litla plast­flautan í brjóst­vas­anum. LEAN myndi segja okkur að sleppa vest­unum. Murphy ekki.

Vest­rænir ráðgjafar hafa sumir furðað sig á því að einmitt í Japan hafa viðmið LEAN ekki verið innleidd að ráði á heil­brigð­is­sviði. Þegar þetta er ritað hafa fjór­falt færri látið lífið í Japan, af völdum Covid-19, miðað við höfða­tölu, en á Íslandi. Verk­smiðja er verk­smiðja. Sjúkra­hús er sjúkra­hús. Og titill þess­arar greinar er vísvit­andi þvættingur.